Fabio Splendori: le scelte strategiche che anticipano la crisi e preparano il rilancio aziendale

Dalla perdita di marginalità alle priorità confuse: perché il turnaround richiede di riconoscere le cause degli squilibri e trasformare la strategia in interventi operativi.

Le prime difficoltà di un’impresa non emergono necessariamente dai bilanci. Spesso si manifestano nella gestione quotidiana: obiettivi poco chiari, opportunità commerciali accettate senza una valutazione strategica, priorità che si sovrappongono e decisioni che faticano a tradursi in azioni concrete.

Considerate singolarmente, queste situazioni possono sembrare normali difficoltà organizzative. Quando però diventano ricorrenti, rischiano di compromettere l’efficienza dell’impresa e di produrre conseguenze sulla marginalità, sulla liquidità e, nel tempo, sulla continuità aziendale.

È su questo collegamento che richiama l’attenzione Fabio Splendori, imprenditore e Founder & Lead Partner di Splendori & Partners, realtà specializzata in turnaround, risanamento e rilancio aziendale. Il punto di partenza del suo approccio è distinguere le urgenze da gestire subito dalle cause sulle quali intervenire per recuperare il controllo dell’impresa e creare le condizioni di una ripresa sostenibile.

Fabio Splendori: perché la crisi d’impresa può nascere da una strategia poco chiara

Quando un’impresa incontra difficoltà finanziarie, l’attenzione tende a concentrarsi sulle conseguenze immediate: incassi insufficienti, costi da sostenere, debiti in scadenza e necessità di reperire nuova liquidità.

Questi elementi richiedono risposte concrete, ma affrontarli senza analizzarne le cause può significare intervenire soltanto sugli effetti di problemi più profondi.

Una marginalità in diminuzione, ad esempio, potrebbe dipendere da scelte commerciali poco selettive. Ritardi e inefficienze potrebbero derivare da responsabilità non definite, mentre investimenti privi di risultati potrebbero rivelare una difficoltà nello stabilire le priorità.

Secondo Fabio Splendori, la prevenzione della crisi richiede quindi di osservare anche il funzionamento quotidiano dell’impresa, verificando se esista una direzione condivisa e se le decisioni siano coerenti con gli obiettivi aziendali.

Pianificazione strategica: i cinque livelli da cui dipende l’equilibrio aziendale

Nell’approccio di Fabio Splendori, la pianificazione strategica si sviluppa attraverso cinque livelli collegati: direzione, mercato, strategia, persone ed esecuzione.

Ogni livello risponde a una domanda specifica e contribuisce a orientare quello successivo. Quando manca chiarezza in uno di questi passaggi, le difficoltà possono estendersi alle altre aree dell’organizzazione.

Direzione e mercato: definire gli obiettivi e scegliere dove competere

Il primo livello riguarda la direzione aziendale: comprendere perché l’organizzazione esiste, quali obiettivi intende perseguire e quale valore vuole generare.

Senza uno scopo condiviso, le decisioni rischiano di essere guidate dalle urgenze. Reparti e collaboratori possono lavorare su attività differenti senza un riferimento comune per valutarne l’utilità.

Una volta chiarita la direzione, diventa necessario individuare il mercato nel quale competere. Accettare qualsiasi cliente o opportunità commerciale può sostenere il fatturato nel breve periodo, ma comportare una dispersione delle risorse e una riduzione della marginalità.

La scelta dei mercati di riferimento richiede di valutare i bisogni dei clienti, le competenze dell’impresa e le condizioni alle quali può generare valore. La crescita dei ricavi, da sola, non garantisce la solidità aziendale: occorre comprendere quanto contribuisca all’equilibrio economico e finanziario.

Strategia e persone: stabilire le priorità e assegnare le responsabilità

Il terzo livello riguarda la strategia, intesa come capacità di individuare le iniziative sulle quali concentrare risorse e competenze.

Un’impresa può avere numerosi progetti aperti, ma considerarli tutti ugualmente prioritari rende difficile stabilire dove intervenire per primo. Le risorse si distribuiscono su troppe attività e i risultati rischiano di arrivare più lentamente. Definire le priorità significa scegliere quali iniziative perseguire, rinviare o interrompere, mantenendo la coerenza con la direzione e il mercato individuati.

Il passaggio successivo riguarda le persone. Una strategia, anche quando è chiara, richiede ruoli definiti, competenze adeguate e responsabilità riconoscibili.

Se non è stabilito chi debba assumere una decisione o portare a termine un’attività, possono verificarsi ritardi, sovrapposizioni e continui rinvii. Per Fabio Splendori, organizzare il lavoro significa collegare ogni priorità alle persone e alle risorse necessarie per realizzarla.

Esecuzione: trasformare le decisioni in risultati misurabili

Il quinto livello è l’esecuzione, ossia la capacità di tradurre la pianificazione in azioni concrete.

Una strategia produce effetti solo se viene tradotta in decisioni, responsabilità operative, tempi e verifiche periodiche. Monitorare indicatori economici, finanziari e operativi aiuta a misurare gli scostamenti rispetto agli obiettivi, comprendere se le misure adottate funzionano e correggere la rotta. Nei percorsi di turnaround, questo passaggio collega le scelte di rilancio alla gestione concreta dell’impresa.

Senza un’esecuzione verificabile, anche una strategia coerente rischia di rimanere un insieme di intenzioni.

Fabio Splendori: perché intervenire sui sintomi non basta a prevenire la crisi

I cinque livelli della pianificazione strategica non rappresentano ambiti indipendenti. Una difficoltà nella definizione della direzione può condizionare le scelte commerciali, la selezione delle priorità e l’organizzazione del lavoro.

Per questo, affrontare il problema più evidente non significa necessariamente risolverne l’origine.

«L’errore è correre a tappare la crepa che sembra più grande, ma non funziona quasi mai perché ognuna poggia su quella che la precede»

Fabio Splendori

Assegnare un responsabile a un progetto, ad esempio, può non produrre i risultati attesi se l’azienda non ha stabilito quali iniziative siano prioritarie. Allo stesso modo, definire le priorità diventa difficile quando manca una scelta precisa sui mercati e sugli obiettivi da perseguire.

Il metodo consiste nell’individuare la criticità a monte, affrontarla e verificare quali effetti produca sulle altre aree aziendali.

Questo approccio non sostituisce gli interventi immediati necessari a fronteggiare le urgenze finanziarie. Li affianca con un’analisi delle cause che hanno contribuito allo squilibrio: stabilizzare il presente e riorientare l’impresa sono passaggi collegati, ma distinti.

Dalla pianificazione strategica all’intervento operativo di Splendori & Partners

Riconoscere le criticità organizzative è soltanto il primo passaggio. Per evitare che si trasformino in difficoltà economiche e finanziarie, occorre comprendere da dove abbiano origine e tradurre l’analisi in decisioni concrete.

Fabio Splendori guida il team multidisciplinare di Splendori & Partners e rimane il referente strategico della proprietà. L’intervento, costruito intorno alla situazione reale dell’azienda, può integrare competenze in finanza e controllo, operations, organizzazione e persone, ambito legale e societario, sviluppo commerciale e trasformazione strategica.

Sulla base delle criticità individuate, Splendori & Partners costruisce un intervento calibrato sulle esigenze aziendali, coinvolgendo le competenze necessarie per ridefinire le priorità, chiarire le responsabilità e rafforzare il controllo della gestione.

L’affiancamento non si esaurisce nella formulazione di un piano: prosegue nella sua attuazione, nel coordinamento delle responsabilità e nella verifica dei risultati, con l’obiettivo di restituire all’azienda controllo gestionale, direzione e autonomia.

Per approfondire il metodo di Fabio Splendori e scoprire come affianca le imprese nei percorsi di riorganizzazione e risanamento aziendale, visita il sito ufficiale di Splendori & Partners.